Препятствия к эффективному делегированию и их преодоление. Комплекс «угрожаемого авторитета» руководителя; сущность, симптомы, преодоление
управление организация административный делегирование авторитет
Ньюмен приводил несколько причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
Заблуждение: “я это сделаю лучше”. Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он должен сделать это в место подчиненного. Но трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель вынужден будет уделить меньше времени выполнению других обязанностей, что в свою очередь может не благоприятно сказаться на качестве выполнения более важных работ.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что уже не в состоянии охватить долгосрочный план работ, и не могут осознать значение распределения работы между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители не доверяют подчиненным, то подчиненные почувствуют необходимость спрашивать, правильно ли они выполняют работу. Что будет усиливать недоверие к подчиненным и приведет к порочному крагу, еще более усиливая неуверенность подчиненных.
Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые придется отвечать и им.
Отсутствие контроля для предупреждения о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий роководство должно создавать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы. Отработанные механизмы обратной связи дают руководителю гарантию того что, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в крупные непрятности и помогают корректировать и направлять подчиненного на пути достижения целей.
Подчиненные согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным придчинам.
Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
У подчиненного отсутствует уверенность в своих силах.
Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия между полномочиями и ответственностью и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. А подчиненный может не решиться задать вопрос из боязни выглядеть глупо. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопиться приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаше всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
Комплекс угрожаемого авторитета
Деятельность организации в огромной мере зависит от способа действий людей, руководящих ею, которые в силу своего служебного положения играют (или должны играть) роль авторитета. Фундамент авторитета бывает различным, однако главная его черта — способность управлять действиями других.
Авторитет
— это определенная социальная роль, с которой связаны соответствующие ожидания окружающих. От авторитета ожидают, например, что благодаря большим знаниям, а часто и высоким умственным способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике.