Проблема разделения труда руководителей и специалистов
Сейчас имеет место следующая фундаментальная проблема. С одной стороны, разделение труда руководителей и специалистов - непрерывный и развивающийся процесс, повышающий производительность их труда. «Отменить» разделение труда невозможно. Углубление разделения труда происходило вчера, идёт сегодня, будет идти завтра. Это - объективная закономерность. С другой стороны, разделение труда усложняет координацию деятельности руководителей и специалистов, зачастую сводя на нет преимущества специализации работников и функциональных подразделений предприятия. Следовательно, проблема заключается в конфликте специализации и координации.
Данная проблема постоянно проявляется. Нет ни одного предприятия в мире, менеджеры которого были бы довольны своей организационной структурой. Именно поэтому многие консультанты, специалисты, учёные постоянно ищут способы совершенствования структуры управления, т.е. схемы эффективной организации управленческой деятельности (как формировать задания исполнителям, как контролировать ход их выполнения). По сути дела, все они ищут способ решения названной нами проблемы, а именно - проблемы конфликта между специализацией и координацией.
Вот как об этом пишут М. Хаммер и Дж. Чампи: «Сегодня фрагментированные организации демонстрируют ужасающую отрицательную экономию на масштабах: эффект, прямо противоположный тому, который наблюдал Адам Смит. Эта отрицательная экономия проявляется в росте не прямых затрат на рабочую силу, а накладных расходов. Если, например, организация производит 100 единиц продукции в час, а каждый рабочий изготовляет при этом 10 ее единиц, то компании требуется 11 человек: 10 рабочих и 1 контролирующий их младший менеджер. Но если спрос на продукцию компании возрастет в десять раз, до 1000 единиц продукции в час, то компании потребуется в десять раз больше рабочих плюс один менеджер на каждые десять новых рабочих. В целом потребуется примерно 196 человек: 100 рабочих, 10 младших менеджеров, 1 управляющий, 3 его помощника, 18 человек в отделе человеческих ресурсов, 19 - в отделе долгосрочного планирования, 22 - в отделе аудита и контроля, 23 - во вспомогательных и экспедиторских службах».
Далее они пишут: «Эта отрицательная экономия на масштабе - не просто следствие бюрократического разрастания. Это, скорее, следствие того, что мы называем "школой организационного управления имени Шалтая-Болтая". Компании разбивают естественный процесс, как, например, выполнение заказов, на множество мелких элементов - индивидуальных заданий, которые выполняют люди из разных отделов. Затем компания вынуждена нанимать "всю королевскую конницу и всю королевскую рать", чтобы снова собрать фрагментированный процесс воедино. У этой королевской конницы и королевской рати" есть конкретные должности в штатном расписании компании: аудитор, экспедитор, контролер, связной, младший менеджер, управляющий, вице-президент. Они всего лишь клей, скрепляющий тех, кто делает реальную работу: проверяет кредиты, берет со склада заказанную продукцию, доставляет товар. Во многих компаниях прямые затраты на рабочую силу могут снижаться, но накладные расходы неизбежно растут.
Иными словами, большинство компаний платят больше за "клей", чем за саму работу, а это - лучшее средство для того, чтобы оказаться в беде».
Разработанная нами иллюстрация обсуждаемой проблемы представлена на рисунке, где в координатах «численность руководителей» - «издержки» показана «цена» разделения труда на предприятии.
Содержание аппарата управления (руководителей и специалистов предприятия) требует затрат. Поэтому сокращение численности аппарата управления означает снижение издержек, что эквивалентно получению дополнительной прибыли. Однако чрезмерное сокращение численности аппарата может быть причиной сбоев в деятельности предприятия (невыполнение планов производства и реализации продукции), что влечет за собой убытки, связанные с потерей рынка, со штрафными санкциями, с сокращением производства.
Получается, что численность аппарата, с одной стороны, должна быть минимальной, а с другой - достаточно большой (недостаток менеджеров не должен стать причиной сбоев в производстве и реализации продукции). Как же найти компромисс между этими двумя противоположными требованиями к численности аппарата управления? Ответ может быть найден из графика.