Делегирование ответственности и делегирование власти

Делегируются фактически две вещи – ответственность и власть. Методы делегирования примерно одни и те же, а вот последствия далеко не одинаковы.

Когда вы делегируете ответственность за выполнение какой-то работы, ваша ответственность от этого не уменьшается. Ваши начальники ожидают выполнения этой работы не от вашего подчиненного, а от вас лично, как руководителя данного подразделения. Поэтому, если работа не будет сделана или будет сделана плохо, - наказание понесете именно вы. Иными словами, делегирование - это процесс разделения ответственности с подчиненными. Освободить управляющего от ответственности может только его собственный руководитель.

Совсем другое дело – делегирование власти. Когда подчиненному предоставляется власть (а никто не примет на себя ответственности за выполнение какой-то работы, не получив прав, необходимых для этого), то ваша власть, как его руководителя, при этом уменьшается и вы тем самым даете ему право делать ошибки, ответственность за которые будете нести, в первую очередь вы. Это неизбежно и забывать об этом нельзя. Вы делегируете подчиненному право совершать ошибки от вашего имени.

«Нет подходящих кадров». Эти слова можно услышать довольно часто. Однако жалобу на отсутствие кадров можно услышать и тогда, когда персонал налицо. «И что же мне с ними делать?» вздыхает какой-нибудь руководитель отдела. Ответ: «Работать!»

Даже слабо подготовленным сотрудникам можно постепенно поручать сначала мелкие, а потом все более крупные задачи. Конечно, требуется соответствующий инструктаж и внимание к их первым шагам. Давно замечено: если в прогрессе человека есть заинтересованность, его умение растет. Тот же, кто в сотрудниках видит лишь «ослов», превращает их в «ослов». Он сам воспитывает их упрямство и тупость.

Часто же ссылка на нехватку квалифицированных кадров - прямое оскорбление сотрудников. Можно услышать: «Да нас просто не допускают до интересных задач!» Так вести себя с подчиненными, значит сводить их потенции до нуля.

Тот, кто не дает своим сотрудникам заниматься решением интересных задач, как правило, боится за свой авторитет. Он считает недопустимым, если его работу выполнит менее квалифицированный и менее оплачиваемый работник. Более того, отказываясь от делегирования, он тем самым стремится подчеркнуть свою роль. «Тогда я сделаю сам». Эти слова срывались почти у каждого из нас(например, по отношению к нашим маленьким детям). Действительно, любое делегирование задач вначале требует большего времени, чем «собственное исполнение». Делегирование обязывает давать подробные указания, внимательно наблюдать за выполнением, терпеливо корректировать. Если задача решается сотрудниками впервые, вероятны ошибки. Необходим тщательный контроль. Впоследствии контроль можно ослабить.

Отказ от делегирования проявляет слабости в управлении, которые в свою очередь также вызваны такими же недостатками, но уже на более высоких этажах иерархии управляющих, где нижестоящим управляющим не объясняли, в чем состоят их действительные задачи. А эти задачи - руководство и управление, бесспорно, включают и формирование кадрового резерва.