Основные условия, повышающие эффективность делегирования
Основными условиями, повышающими эффективность делегирования являются:
1. Диапазон контроля. Это то же, что и норма управляемости. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных данному руководителю и предел того объема работ и числа подчиненных, которыми может эффективно управлять один человек. Это зависит от функций подчиненных, способностей руководителя, способностей работников, типа и темпа работы, территориального размещения, мотиваций работников, важности работы и т.п.
2. Соответствие прав и обязанностей. Объему делегированных обязанностей должен соответствовать объем делегированных прав. Слишком большие обязанности при малых правах – очень частая ошибка. Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает.
3. Передача власти на наиболее низкий уровень, на котором задача может быть эффективно решена.
4. Отчетность по отклонениям. Немедленно руководителю следует докладывать только об отклонениях от траектории. В штатной ситуации необходимость в инициативе доклада отпадает.
Не следует поручать подчиненному часть или отдельные куски задания. Лучше возложить на него полную ответственность за целое дело. Это может быть небольшое дело, но включающее все три стадии – подготовку, производство и распространение результатов.
На Западе вообще считается хорошим тоном, когда руководитель готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск или по другим причинам оставляет организацию. Он спокоен – руководство в надежных руках доверенного лица. «Управлять - значит давать ездить другим». Попробуем согласится с тем что руководитель - это локомотив организации. А локомотив может либо тащить состав за собой, либо толкать его впереди себя. В управлении так и есть: когда импульс со стороны должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс.
Делегирование может тормозиться страхом перед тем, что сотрудник решит задачу много лучше, чем его шеф, который решает эти задачи уже много лет. Этот страх питает изрядная доля самодовольства, а этим все мы «оснащены» предостаточно. Тот, кто думает, что нашел единственно правильную и лучшую форму решения и не оставляет никому свободы маневра, сталкивается со следующими преградами.
Во-первых, при делегировании они вынуждены давать мелкие указания, причем может возникнуть впечатление, что детали при выполнении задачи важнее самого решения. В результате тратится больше времени, в том числе и на сопутствующий контроль, возникают излишние, но «запрограммированные» конфликты.
Во-вторых, сотрудник, которого принимают для выполнения чисто вспомогательных функций, лишается всякого удовлетворения от работы. Боязнь сделать что-нибудь «не так» блокирует его работоспособность и толкает к ошибкам.
Затяжной, излишне детальный контроль завершает кругооборот ошибочного управления. Когда текущий контроль отсутствует, и ошибки выявляются потом, руководитель оправдывается: «Но я же все совершенно точно объяснил. Если после этого еще и контролировать, то мне проще все сделать самому». Так проявляются «самодельщики» – противоположность руководителям.