Классификация структурных конфигураций

Организации профессионального типа возникают в условиях стабильной, но сложной среды. Сложность требует децентрализации в пользу хорошо подготовленных профессионалов, а стабильность позволяет применять стандартизованные навыки, когда процесс труда осуществляется с высокой степенью автономности. Однако самостоятельность возможна только тогда, когда производственная система не является излишне зарегулированной, чрезвычайно сложной или автоматизированной.

Рис. 1.2.4 Диверсифицированная организация

Как и организация профессионального типа, диверсифицированная организация может рассматриваться как множество автономных образований, собранных под «крышей» единой административной структуры. Однако если в организациях профессионального типа эти единицы обладают значительной долей самостоятельности, то в диверсифицированной они обычно находятся на срединной линии и, как правило, носят название «отделений», что содержит в себе значительный импульс в сторону «балканизации» общей ситуации. Данная конфигурация отличается от остальных, прежде всего незавершенностью структуры; она является скорее структурой частичной, накладываемой на другие (в каждом отделении имеется своя собственная структура) [10, с.107].

Причина диверсификации организации — различия в производственных линиях, которые имеют место в самых крупных зрелых компаниях, уже использовавших все имевшиеся возможности на традиционных рынках (или же им просто скучно). Такого рода диверсификация подвигает их на реорганизацию, когда на место подразделений, образованных на функциональной основе, приходят отделения, созданные по рыночному принципу, в соответствии с каждой товарной линией (см. рис. в начале раздела). При этом каждое из отделений наделяется значительной автономией, л результате чего возникает ограниченная форма децентрализации.

Каким же образом центральной структуре удается осуществлять контроль над отделениями? До некоторой степени используется прямой надзор. Однако излишний контроль быстро входит в противоречие с потребностями отделений в самостоятельности. А потому штаб-квартира полагается скорее на системы контроля над исполнением заданий (иными словами, на стандартизацию результатов деятельности). Как правило, в головном офисе создаются небольшая техноструктура (что отражено на рисунке) и вспомогательные отделы, выполняющие некоторые общие функции (юридическая помощь, связи с общественностью). А поскольку контроль со стороны штаб-квартиры является по отношению к отделениям внешним, то в соответствии с одной из наших гипотез о власти, структура в целом тяготеет в сторону механистической организации.

Рис. 1.2.5 Инноваторская организация

Ни одна из обсуждавшихся организационных структур не соответствует современным требованиям, и прежде всего таких отраслей, как аэрокосмическая, нефтехимическая, наукоемких производств и киноиндустрии, успех в которых во многом определяется эффективностью инновационной деятельности порой в весьма сложных условиях. Бюрократические структуры не отличаются гибкостью, а для предпринимательских характерна жесткая централизация. В передовых же отраслях требуются «проектные структуры», способные собрать опытных специалистов в различных областях в единую креативную команду. Решению данной задачи наиболее адекватна пятая из рассматриваемых конфигураций — инноваторская организация, или «адхократия» (от. лат. ad hoc - для частного случая), в которой тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты [14, с.90].

Адхократия есть органическая структура, в которой координация осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и высокоспециализированными экспертами. Причем структура подталкивает их в сторону широкого использования различных способов связи — менеджеров-интеграторов, постоянных комитетов, временных комиссий и матричных структур. Обычно эксперты в целях экономии рабочего пространства объединяются в функциональные единицы, разбитые на небольшие, сгруппированные на рыночной основе проектные команды, которым делегируются необходимые для осуществления их деятельности полномочия по принятию решений. Таким образом, структуры избирательно децентрализуются в вертикальном и горизонтальном измерениях, а значит, власть в организации распределяется неравномерно, в соответствии с опытом и потребностями каждой команды.

Как видно из приведенного выше рисунка, инноваторская организация обладает принципиально отличной от рассмотренных нами ранее структурой. Поскольку распределение власти основывается на опыте работников, изменяется положение линейных менеджеров. А распределение власти по всей структуре приводит к «размыванию» границ между стратегическим апексом и остальной структурой.

Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде, поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных инновациях, что, в свою очередь, предполагает совместные усилия экспертов из различных областей. Исключительно сложные производственные системы предъявляют высокие требования к квалификации и властным полномочиям вспомогательного персонала, который разрабатывает и обслуживает технические системы операционного ядра. (Пунктирными линиями на рисунке обозначена линия разделения операционного ядра и адхократической административной структуры.) В этом случае проекты по использованию новых операционных возможностей исходят от администрации [12, с.69].