Методы индивидуальной и групповой мотивации

2. В российских условиях можно проследить трансформацию современной модели мотивации. Невысокая заработная плата в основном направлена на удовлетворение высших потребностей – в признании, уважении, причастности, успехе, общении – играет группа, к которой принадлежит работник, так и неформальной группой. Здесь возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалансированностью индивидуальных, групповых и организационных интересов; бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осознанием ответственности; инициативностью.

3. Методы психологического воздействия имеют огромную важность, для современного управления малым и средним бизнесом. Но в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные психологические игры в сфере труда и культивироваться прямые и честные методы общения.

4. Рекомендуется установить регулярную обратную связь и выделять личный вклад каждого работника в общие результаты работы и соответственно уровень вознаграждения за личный вклад.

5. Обеспечение в отделе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.

6. Обеспечение каждого интересной работой, побуждающей развивать знания и умения.

7. Установление четких целей и задач, а также справедливых норм выработки.

8. Предоставление всем равных возможностей при найме, аттестации, оценке, обусловленных только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.

9. Формирование таких стандартов поведения, которые побуждали бы сотрудников к единению, искренности и честности.

10. Признание необходимости сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов.

Для оценки и справедливого распределения вознаграждения в коллективе можно использовать принципы «справедливой компенсации», сформулированные Шепли-Эрроу.

1. Выделенные доли, степени участия каждого в общих результатах (персонализация усилий).

2. Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником полученных заданий (не мешай!).

3. Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников адекватной и необходимой информацией. Зависть возникает при слабой информированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждения есть лишь следствия повышения производительности, интенсивности, сложности и ответственности работы.

4. Вознаграждение – по труду (по степени участия в общих результатах).

5. Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные условия вознаграждения.

Таким образом, деятельность работника и группы оценивается по следующим показателям:

- достигнутым результатам труда (экономическая эффективность);

- степени согласованности действий при групповой работе, сплоченности (социальная эффективность);

- степени удовлетворенности результатом деятельности и взаимоотношениями в процессе достижения этих результатов.

Практическая часть