Решение

К сожалению, ситуация, которая складывается на предприятии «Босфор», типична для многих Российских предприятий. Поэтому грамотное построение политики мотивации является архиважным аспектом в деятельности подобных компаний. При этом необходимо разработать такую систему мотивации сотрудников, «при которой станет невыгодно работать на конкурента». Или перефразируя: «станет выгодно работать на свою компанию».

Исходя из уже имеющегося опыта компании «Босфор», выстраивать политику мотивации стоит по принципу «кнута и пряника». Необходимо выстроить всю цепочку мотивационных действий, начиная с момента трудоустройства замерщика и вплоть до его последнего дня в компании. Но естественно понимать, что все меры должны быть нацелены не на то, чтобы уволить как можно больше «смотрящих на сторону» сотрудников, а, прежде всего, удержать их в компании, создав команду профессионалов. И здесь необходимо найти компромисс, так как слишком суровые меры будут непременно вести к вынужденному увольнению (исходящему либо со стороны «Босфора», либо со стороны сотрудников), а слишком мягкие и благоприятные условия навряд ли принесут требуемый результат и разбудят ответную благодарность со стороны замерщиков.

Ниже приведены предлагаемые шаги по построению системы мотивации, и конкретные решения задач, которые возникли у компании «Босфор» в ходе построения системы мотивации сотрудников:

1. Все сотрудники компании, которые владеют информацией о заказах, должны быть официально оформлены, и с каждым из них должно быть заключено соглашение о конфиденциальности. Каждый сотрудник должен чувствовать себя частью компании и понимать всю ту ответственность, которая ложится на него при работе с коммерческими заказами.

2. Так как именно замерщики первыми представляют компанию возможному заказчику, рассказывая о ее преимуществах, то для них должно проводиться периодическое обучение, которое позволит повысить их профессиональные качества и научит их грамотному представлению компании, повышая имидж компании. Все сотрудники должны четко и ясно понимать и уметь представлять компанию, показывая те преимущества ее продукции, которые смогут заинтересовать заказчика.

3. Но чтобы обучение не было какой-то принудительной мерой, уже на этом этапе должна подключаться «процентная система вознаграждения». За каждый прослушанный и успешно аттестованный курс обучения, который, кстати, может длиться всего пару часов, замерщикам будет повышаться процент вознаграждения, которое они будут получать с каждого заказа. Компания «Босфор» должна постоянно показывать, что она ценит опытных и квалифицированных сотрудников.

4. Следующим шагом должно быть построение грамотной и эффективной системы вознаграждения сотрудника рублем. Простое увеличение оклада проблему не решит, т.к. человек помнит факт роста зарплаты всего 3-4 месяца. Спустя полгода – год желает (а иногда и требует) нового повышения, производительность труда при этом не играет никакой роли. Никакое материальное вознаграждение (ремонт машины, жалюзи) никогда не сравнится с денежным! Поэтому путь, по которому поначалу шла компания «Босфор», был уже изначально тупиковым и от него надо отказаться, применив в компании эффективную процентную систему вознаграждений. Замерщики должны быть заинтересованы в продаже и выполнении конкретного заказа – и с каждого заказа замерщик должен получать процент, как лицо непосредственно ответственное за заключение заказа.

Чтобы заинтересовать каждого замерщика в получении заказа, необходимо чтобы он мог оценить то вознаграждение, которое он может получить с конкретного заказа, т.е. необходимо рассчитать стоимость заказа. А уже свои проценты замерщик прикинет сам.

Возможно также разбить заработную плату замерщика на три части: одна – непосредственно за замер, вторая – процент со стоимости окон после оплаты покупателем (причем такая информация должна быть доступна работнику, ему важно контролировать свои доходы) и фиксированный оклад (естественно, превышающий расходы сотрудника на проезд). Стоит подумать и об увеличивающемся коэффициенте в зарплате за выслугу лет. Это стимул держаться за место.

5. Создание нескольких команд, возглавляемых бригадирами. Это могут быть временные рабочие группы, которые после выполнения определенных задач, можно переформировывать. Возникнет соревновательный аспект, который при направлении в нужное русло (а это направление будет задаваться и контролироваться четко отлаженной структурой организации) только укрепит дух коллективизма и положительно отразится на результатах работы.