Стратегия и приоритеты совершенствования заработной оплаты труда

Как правило, системы заработных плат необходимо совершенствовать постепенно, учитывая особенности развития фирмы, а пересматривать полностью – при значительном изменении рынка, внедрении новых стратегий и технологий, оптимизации управления. Существуют системы, пережившие множество «катаклизмов», сохранившие свои стимулирующие функции. Однако это не их универсальное достоинство, а стечение обстоятельств, особенности ситуации на конкретных фирмах. В большинстве случаев не приходится ожидать автоматической адаптации, проблемы заработных плат подлежат специальному рассмотрению руководителем.

Как и прежде, «общее повышение» мотивации не имеет практического смысла. Цель должна быть четко определена: обеспечить стимулирование конкретного процесса, развитие конкретного направления. «Устранение неисправностей» неперспективно, - очень просто, решая насущные проблемы, создать себе новые в ближайшем будущем. Для зарплат характерно противоречие: как раз проблемные ситуации часто требуют экономии средств. Но и здесь главной целью остается выживание фирмы – то есть достаточное стимулирование основных процессов, а не «общая экономия», усугубляющая ситуацию[4].

Заработную плату можно рассматривать как вознаграждение сотрудников за достигнутый финансовый результат либо как инструмент управления. Первый вариант как будто согласуется со здравым смыслом и понятиями «справедливости», однако накладывает на руководителя массу ограничений. В его рамках достаточно трудно представить, что платить можно и за убытки, если они запланированы предприятием.

Логика построения заработных плат «с нуля», для вновь создаваемой фирмы, существенно отличается от логики изменений. В первом случае, разработчик имеет «карт бланш» – исходит из соответствия квалификации кадров требованиям рабочих мест, руководствуется целями и стратегиями предприятия, реалиями кадрового рынка. Во втором, он обязан учитывать фактическую обстановку, историю и традиции фирмы, не всегда согласующиеся с новыми целями.

Надо учесть, что освоение новых рынков затратно; руководители, признающие только вознаграждение от прибыли, как правило, платят больше: они экономят на стимулировании ежемесячно, но выходят на самоокупаемость через годы, если вообще выходят. Для них же характерен и другой барьер: если вознаграждение вдруг оказывается «слишком большим», - оно урезается до «среднерыночной нормы». Как это работает на практике, показывает следующий пример:

Предприятие С планировало экспансию в сегмент мелких конечных потребителей своей продукции. (До того охватывались, в основном, посредники и отдельные крупные покупатели). Проект строился на использовании торговых агентов «без затрат» - с самого начала им назначался высокий процент с реализации, другое финансирование не предусматривалось. Предприятие подошло к делу основательно: за первые пол года на работу было принято 150 человек, из которых 12 оставшихся смогли, наконец, добиться приемлемых результатов – они оборачивали по $20 тыс. ежемесячно. Когда заработная плата агентов приблизилась к тысяче долларов, руководитель «вдруг обнаружил», что у конкурентов агентская норма - $80 тыс. оборота, а процент вознаграждения не превышает полутора. Результатом "открытия" стала регрессивная шкала заработных плат: по мере роста объемов продаж вознаграждение уменьшалось, с тем, чтобы к $80 тыс. оборота достичь 1-го процента. Уже через месяц после выплаты по новой системе 8 из 12-ти агентов работали на конкурирующих предприятиях, перейдя туда «со своими объемами».