Анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия
Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволит нам выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что мы должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает нам рынок.
В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на таб. 5: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Таб.4. Матрица SWOT
|
Возможности |
Угрозы | |
|
Сильны стороны: 1 .Опытные и предприимчивые руководители; 2 .Уникальные высококачественные продукты по средним ценам; 3 .Использование органического сырья, экологически чистых натуральных ингредиентов; 4 .Квалифицированный, хотя и малочисленный штат. Низкая текучесть кадров; 5 .Постоянные усилия по обеспечению высокого качества поставляемых продуктов. |
СиВ: 1. Добавление сопутствующих товаров; 2. Оригинальное имя и упаковка; 3. Постоянно увеличивающийся доход потребителей увеличивает спрос; 4. Расширение ассортимента; 5. Выход на новые рынки или сегменты рынка; 6. Расширение производственной линии; |
СиУ: 1. Недостаток спроса; 2 .Отказ регулирующих органов в получении необходимых разрешений; 3. Возможность появления новых конкурентов; 4. Изменение потребностей и вкуса покупателей; |
|
Слабые стороны: 1. Небольшой размер фирмы может ограничить ее возможности; 2. Отсутствие осведомленности и канала в общенациональном масштабе; 3. Если уйдут ключевые сотрудники возникнет большая проблема; 4. Ограниченные по сравнению с крупными компаниями ресурсы могут ограничить возможность роста; 5. Отсутствие упаковки |
СлВ: 1. Технологические достижения позволяют хлебопекарням достигать уровня экономии, присущего крупным конкурентам; 2. Высокие стандарты, регулируемые ГОСТами, устраняют конкуренцию со стороны компаний-однодневок. |
СлУ: 1. Возрастающее конкурентное давление; 2. Неблагоприятные демографические изменения; 3. возрастание силы торга у покупателей и поставщиков. |
Выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.